Der Ansatz des Internet of Production macht Daten auch für abteilungsübergreifende Anwendungsfälle verfügbar. Die hergebrachten sequentiellen Prozess- und IT-Architekturen werden so um nachvollziehbare Datenrückführungen in Regelkreisen ergänzt.
Das Elektroauto-Startup e.GO Mobile realisiert das Internet of Production auf agile Art und Weise und zeigt dies sowohl in der Demonstrationsfabrik (DFA) am RWTH Aachen Campus als auch unter Serienbedingungen in seinem Werk 1.
Um diese neuen Chancen zu nutzen und den bestehenden Herausforderungen in einem firmenspezifischen, konstruktiven Weg zu begegnen, empfiehlt sich die Diskussion und Bearbeitung anhand der Realize Digital Transformation Roadmap des E4TC.
Dadurch ergeben sich folgende Vorteile:
Aus der Perspektive des gesamten Produktionsunternehmens sind bestehende IT-Landschaften oft das Ergebnis einer abteilungsweisen Historie. Dabei sind oftmals bestehende Anforderungennoch nicht umgesetzt und es bestehen Inkonsistenzen zwischen den maßgeblichen Domänen. Darüber hinweg hilft meist der Austausch von Informationen im Dateiformat wie etwa in Form von Tabellenkalkulationen, dessen Intensität ein guter Gradmesser für den tatsächlich erreichten Stand der Digitalisierung ist. Zielszenarien für eine stärker durchgängige Landschaft variieren nach Branche und Geschäftsart. Im Fall von e.GO haben sich drei Schwerpunkte herausgebildet:
Der volle Nutzen datengetriebener Anwendungsfälle hängt davon ab, ob man den Gegenstand genau kennt, auf den sich die Daten beziehen. Im Fall von variantenreichen Produkten oder auch bei auftragsspezifischer Entwicklung wird der Gegenstand durch die Darstellung einer Produktstruktur beschrieben. Jedoch variieren auch die Darstellungen von Produktstrukturen zwischen den Arbeitsbereichen im Unternehmen:
Diese interne Komplexität erschwert die gemeinsame Nutzung von produktstrukturbezogenen Informationen über das Unternehmen hinweg und limitiert dadurch die Möglichkeit der fallspezifischen Nachvollziehbarkeit und Auswertbarkeit gesammelter Daten wie etwa aus konnektierten Produkten.
Deshalb empfiehlt sich ein übergreifend unternehmensweiter Ansatz zur Abstimmung der unvermeidlich verschiedenen Domänen und zur durchgängigen Befolgung bei der Erstellung von Produktstrukturen und Datenmodellen. Das ist eine Aufgabe für die Unternehmenszentrale und sollte mit entsprechender Durchsetzungsfähigkeit organisiert werden.
Die heutigen Technologien für das Internet der Dinge erlauben die Sammlung und Aggregation von Daten aus verschiedenen konnektierten Quellen, seien es Systeme oder Produkte. Dies eröffnet neue Wege für:
Die Bereitstellung von Echtzeit-Möglichkeiten kann agil erfolgen und setzt die beiden vorhergehenden Ebenen “Seamlessness” und “Structures” in der Realize Digital Transformation Roadmap nicht zwingend voraus, kann also parallel angegangen werden. Dadurch können neue Anwendungsfälle effizient bereitgestellt werden wie etwa App-unterstützte Produkt- und Service-Leistungsmerkmale, das Management der Datenqualität, Management Cockpits, Smart Factory Apps für das Echtzeit-Produktionsmanagement, Echtzeit-Produkt-Monitoring, Energie-Monitoring, vorbeugende Wartung, um nur einige zu nennen.
In der Schnittmenge von Development Cycle und Manufacturing Cycle liegt die Gestaltung der Produktionsabläufe. Die Prozessentwicklung kann sich für gewöhnlich nicht auf das für die Produktentwicklung etablierte Niveau der digitalen Unterstützung stützen, weil es kaum vergleichbare Gestaltungswerkzeuge und Datenmanagement-Lösungen gibt. Dieser Herausforderung steht die sehr große Chance aus der besseren Verzahnung von Produkt- und Prozessentwicklung gegenüber. Deshalb stellt diese Verzahnung ein weiteres Beispiel für eine differenzierende Interaktion dar, weil im selben System die Engineering und Manufacturing BOMs und ihre Änderungen verfolgt und synchron gehalten werden können, bevor sie für eine bestimmte Gültigkeit oder Konfiguration in die Stammdaten des ERP-Systems freigegeben werden.
Die Charakterisierung als disruptiv bezieht sich auf fundamentale Veränderungen in Geschäftsfeldern oder deren Umfeld. Ob die Bezeichnung disruptiv angebracht ist, hängt also von der strategischen Situation ab. Potentiale auf der technischen Seite bergen zum Beispiel digitale Zwillinge für Produkte, Anlagen oder Werke und darauf bezogene Möglichkeiten für Geschäftsmodelle und Abläufe. Auf der kommerziellen Seite ist der Übergang vom Produktverkauf zur Abrechnung nach Nutzung oft disruptiv, da die sogenannte Subscription Economy die klassischen Beziehungen zwischen Herstellern, Händlern und Kunden stark verändert.
Die erfolgreiche Umsetzung der eigenen Realize Digital Transformation Roadmap liegt nicht nur an der strategischen Ausrichtung und der Betreuung durch das Top Management sondern auch an einem ausreichend tiefen Verständnis der Ausgangspunkte, wie in den Schritten des 4.0 Transformation Opportunity Scan erarbeitet.
In unserer Praxis sind zwei weitere Faktoren hervorzuheben, weil sie abweichen von gewohnten Mustern bei Systemeinführungen und -migrationen und dem damit verbundenen Management organisatorischer Veränderungen.
Die agile Einführung digitaler Fähigkeiten stellt sich als zwingend für erfolgreiche Prozessinnovationen heraus, weil im sogenannten Wasserfallmodell, der stark sequentiellen Abarbeitung von Anforderungen, Spezifikation und Umsetzung, die detaillierte Bekanntheit des Themas vorausgesetzt wird. In neueren Feldern wie dem Internet der Dinge kann dies nicht gegeben sein und das Lernen durch Iterationen bestimmt die Geschwindigkeit. Damit ändern sich auch die situativ angemessenen Managementansätze wie etwa:
Ein einfaches Beispiel für die agile Vorgehensweise kann man der Website von e.GO entnehmen, wenn man die Konfiguratoren von e.GO Life und e.GO Kart vergleicht.